Las iniciativas de digitalización prometen altos retornos, pero a menudo fracasan porque están impulsadas por la tecnología y carecen de enfoque. Con nuestra anamnesis de procesos de negocio (GPA), Gutmark, Radtke & Company ofrece un procedimiento estructurado con el que nuestros clientes pueden responder ellos mismos a preguntas esenciales sobre el objetivo de una iniciativa de este tipo. Sobre esta base, es posible decidir si un proyecto de digitalización tiene sentido y dónde.
La transformación digital de los procesos operativos permite a las empresas aumentar su rentabilidad. Esto se puede lograr mediante una combinación de tecnologías basadas en la web, procesamiento de documentos electrónicos, herramientas de gestión del flujo de trabajo, automatización de procesos simples a través de robótica y procesamiento automatizado inteligente utilizando técnicas de inteligencia artificial.
Por ejemplo, los procesos de negocio se pueden hacer más rentables y se pueden adquirir clientes más fácilmente, los equipos existentes pueden procesar un mayor crecimiento y se pueden crear modelos de negocio completamente nuevos y se pueden abrir nuevos mercados de forma rápida y rentable.
Sin embargo, estos objetivos no pueden lograrse únicamente mediante el uso de nuevas tecnologías. Según nuestra experiencia, los proyectos de digitalización a menudo fracasan porque están demasiado impulsados por una solución técnica seleccionada de antemano.
Sólo se logra un progreso mensurable cuando se utiliza la tecnología adecuada para resolver problemas específicos en los procesos existentes. Pero para ello primero hay que examinar los procesos en cuanto a sus puntos débiles tecnológicos. Y antes de que esto se pueda volver a hacer, los procesos existentes ya deben haberse optimizado al menos parcialmente, ya que la digitalización de procesos de negocio subóptimos sólo produce resultados digitalizados subóptimos. En general, es un proceso complejo, pero que también promete altos rendimientos, si se aborda con atención.
Por lo tanto, es aún más importante iniciar una iniciativa de digitalización con objetivos definidos y un enfoque claro. Esto da como resultado tres preguntas centrales que deben responderse antes de una iniciativa de este tipo:
Y aquí es exactamente donde entra en juego nuestro de anamnesis de procesos de negocio (GPA) . Gutmark, Radtke & Company ofrece un proceso estructurado para responder a estas preguntas, que nuestros clientes pueden implementar ellos mismos. Una vez que se hayan aclarado los objetivos, el potencial y los puntos de enfoque y se haya creado el caso de negocio de esta manera, se puede iniciar la iniciativa de digitalización.
Con nuestro GPA , ofrecemos a las empresas un procedimiento con el que se pueden identificar los impulsores del éxito de este tipo de iniciativas basándose en su propia experiencia y, por tanto, sin ayuda externa como parte de un estudio preliminar interno.
El objetivo de nuestro enfoque es lanzar una ofensiva de digitalización con un objetivo claro y unas prioridades definidas orgánicamente dentro de la empresa. Para hacer esto, sugerimos un enfoque a lo largo de los siguientes seis pasos. Nuestra recomendación aquí es que este proyecto esté controlado de forma centralizada por un único director de proyecto que también pueda llevar a cabo una parte importante del esfuerzo.
¿Qué objetivo debe perseguir la iniciativa? Normalmente se trata de acortar los tiempos de producción, aumentar la calidad o reducir los costes del proceso. La determinación de las métricas de éxito requeridas para el paso (6) también depende de la definición de la meta o metas. Por ejemplo, el objetivo de mejorar la calidad puede materializarse reduciendo las diferencias de coordinación, las quejas de los clientes, las revocaciones de solicitudes de crédito o los errores en la presentación de informes. Esta información deberá obtenerse posteriormente.
El mapa de procesos es una forma clásica de representación que permite mostrar una estructura aproximada de la arquitectura de los procesos centrales, de gestión y de soporte. Para el área en cuestión, por ejemplo el proceso de solicitud de un producto bancario o la presentación de informes de riesgos, los pasos de procesamiento aproximados se pueden presentar en este formulario. Esta forma de representación sirve en el siguiente paso para estructurar el área de visualización. En el caso de un proceso de solicitud de préstamo, dicho mapa de proceso muestra, por ejemplo, los pasos esenciales de la solicitud, desde la aceptación y revisión de la solicitud hasta la obtención de información externa, el seguimiento de los registros y la decisión crediticia hasta el pago. También existen procesos de gestión como la distribución de solicitudes de equilibrio de carga y procesos de soporte como la seguridad financiera o la verificación de fraude. Idealmente, dicho mapa de procesos ya existe en la empresa para que este paso ya no sea necesario.
Basándose en el mapa de procesos, ahora se pueden identificar los pasos relevantes del proceso que requieren una consideración más detallada, o se pueden excluir los pasos irrelevantes para reducir el alcance del trabajo posterior. El objetivo planteado al principio resulta útil aquí. Aquí se puede excluir un paso del proceso que, por ejemplo, no tiene un impacto discernible en el objetivo de calidad, al igual que una cadena de proceso que trata con un producto irrelevante. Por ejemplo, una verificación del cumplimiento de las listas de sanciones que ya se realiza en una máquina de alto rendimiento, con un procesamiento posterior manual extremadamente raro, puede ignorarse según el objetivo.
Ahora se puede realizar una revisión más detallada de las áreas de enfoque identificadas en el paso anterior. Idealmente, la empresa ya dispone de un registro de procesos del que se toman directamente los procesos relevantes. De lo contrario, pueden recopilarse, por ejemplo, mediante encuestas de expertos. Sin embargo, este no es un mapeo formal de procesos, sino inicialmente solo una lista tabular de los procesos relevantes con el fin de establecer una mayor priorización. Para ello, los procesos de un extremo a otro se enumeran en el área de observación. En el ejemplo de un proceso de solicitud de préstamo, estos podrían ser los procesos para procesar solicitudes de préstamo (i) desde portales de comparación o desde (ii) el sitio web de la empresa, (iii) concesionarios de automóviles, (iv) tiendas de electrónica, etc. Estos procesos se pueden enumerar y proporcionar con una identificación única.
En base al objetivo inicialmente definido, ahora se deben recopilar las métricas objetivo definidas para cada proceso. En principio son útiles aquí las cifras clave que, por un lado, reflejan la criticidad de un proceso y, por otro, representan su materialidad. En el ejemplo de un proceso de solicitud de préstamo, la importancia se puede registrar, por ejemplo, mediante el tiempo de procesamiento respectivo o el número de solicitudes de préstamo revocadas. La materialidad, por otro lado, puede estar representada por el número de solicitudes o el volumen de préstamo solicitado en el proceso respectivo. Dependiendo de las métricas y la disponibilidad técnica, estos datos se pueden recopilar técnicamente o mediante encuestas de expertos. Estas cifras clave sirven inicialmente para priorizar los procesos y, si es necesario, pueden perfeccionarse en un proyecto posterior. Sin embargo, el objetivo de este paso es complementar la lista de procesos relevantes creada en el paso anterior con información sobre su priorización.
En este punto, la empresa tiene una lista de todos los procesos relevantes, incluidas las evaluaciones de criticidad y materialidad. Sobre esta base, ahora se puede realizar una selección de un pequeño número de procesos a considerar inicialmente. Estos procesos deberían ofrecer el mayor potencial para cambios positivos en las métricas objetivo seleccionadas y al mismo tiempo ser lo suficientemente sustanciales como para contribuir de manera notable al resultado global. Al final de este proceso hay una selección de procesos cuyo examen más detenido y, sobre todo, optimización y, en última instancia, digitalización prometen un gran éxito económico. Estas actividades adicionales se pueden implementar en un proyecto separado si es necesario.
El objetivo del proceso presentado aquí es permitir a las empresas llevar a cabo por sí mismas el trabajo preparatorio esencial y, en particular, establecer objetivos y priorizar independientemente de influencias externas. GRCO estará encantado de proporcionar una descripción más detallada de las actividades requeridas, así como plantillas para registrar los objetivos, el registro de procesos y la priorización, previa solicitud.
Sin embargo, si se considera útil, estaremos encantados de apoyar tanto este proceso de encuesta y priorización como cualquier actividad posterior del proyecto para mapear, optimizar y digitalizar procesos. Contamos con una amplia experiencia, particularmente en las áreas de gestión de riesgos, así como en negocios crediticios y comerciales, que podemos poner a disposición de su iniciativa.
Gutmark, Radtke & Company (GRCO) es una consultoría de gestión especializada en el sector de servicios financieros. Desde 2001, apoyamos a nuestros clientes en toda Europa en la implementación de proyectos complejos, particularmente en el negocio de préstamos y gestión de riesgos. Una parte importante de nuestro trabajo es siempre el análisis, optimización y digitalización de los procesos de trabajo, teniendo en cuenta los requisitos reglamentarios.
Para obtener más información sobre nuestro historial de procesos comerciales, nuestra empresa o cómo podemos ayudarlo con la transformación digital, no dude en comunicarse con el Dr. Benny Gutmark o Hans Radtke .